本連載で描いてきた日本のIT部門の「業」の歴史は、「正解とされたものが、次の時代の負債となる」という悲劇の連鎖でした。
かつての「完璧な計画（WF）」は、現代の「変化への抵抗」を生みました。
かつての「コスト削減（子会社化）」は、現代の「技術的空洞化」を生みました。
かつての「安定への執着（ローカル保存）」は、現代の「ランサムウェア悲劇」を生みました。
ここで、私たちは最大の問いに直面します。
今、私たちが推進している「DX」や「AIx」は、「次の情報システムの悲劇」を生み出しているのではないか？
2010年代、情シスは「絶対安定」に固執し、クラウドやGoogleの「切り捨て文化」を拒絶、「構造的フリーズ」を完成させた。Excelマクロ依存を温存し、ローカル依存という自己選択の脆弱性を残したことが、後のランサムウェア悲劇を不可避にした。
「2025年の崖」（レガシー墓場の崩壊）とDX（未来創造）を結びつけるのは構造的に無理がある。まず必要なのは、過去の判断ミスを下した経営層の猛省と謝罪であり、負債を背負わされた情シスへの責任転嫁を止めることだ。
1990年代の「ブラックボックス・リプレース」によって負債を固定化した情シスは、2000年代に入り、「負債の維持」という重責に押し潰され、ついに「変化を徹底的に拒む抵抗勢力」としての姿を完成させます。この時代は、皮肉にも
1990年代は、情シス部門が抱える「業（ごう）」の鎖を、未来永劫続く「負債の連鎖」として完全に固定化した、日本のIT部門史における最も痛ましい転換点です。この時代の判断は、現代のDX停滞を不可避なものとしました。 1.
1980年代は、情シス部門にとって「戦略的IT」という光と、「内製力空洞化」という影が交錯した、後の悲劇を決定づける10年間でした。最近は子会社を親会社に戻したりという真逆の動きがあります。まさに、運動・変化・前進、とい
野村です。このシリーズは、私の過去を振り返る貴重な一時となっています。 DXを阻む情シス部門の「業（ごう）」は、今から半世紀前、1970年代にその根を深く張りました。この時代は、一見華々しくもありながら、後の停滞を決定づ
野村です。情報システム部門や情報システム子会社にDXを推進させる、という戦略がありますが、それは、とてつもなく大変なことなのです。無理だから諦めろというつもりも、情シス自体を変革しろというつもりもありません。ただ、共感的
